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【鞋厂管理】您缺少一个鞋厂低成本的运营方案

2019-01-25    信息来源: 美中鞋业网

【前言】大家都知道,小米的创始人雷军,先后三次硬闯鞋业界。两次惨败。不过,他有一套 “省一块赚三块” 的企业低成本运营方案你可能没看过。


大家都知道,小米的创始人雷军,先后三次硬闯鞋业界。两次惨败。不过,他有一套 “省一块赚三块” 的企业低成本运营方案你可能没看过。
我们先来简单的看看这三次经历。

第一次惨败——乐淘网


2008--2009年,雷军投资了200万美元给一家叫乐淘网的公司,创始人叫毕胜。
2009年9月,乐淘开始了第一次凶险的转型,从卖玩具改为卖鞋,从虚库代销到实库代销,毕胜一手建立了乐淘鞋类电商供应链体系;一切发展都是顺风顺水,乐淘也获得了资本市场认可和青睐,先后获得3笔共7000万美元融资。
2012年开始从卖别人的鞋到自己做鞋囤货卖,几个月就出现了数千万元的库存危机,而此时凡客也处于库存危机中,最终的结局是雷军帮了凡客,彻底放弃了乐淘,后面乐淘网低价出售给了广东一家公司,创始人毕胜惨淡出局。
当然,我们现在知道毕胜经过短暂的休整,这几年搞了个平台叫“必要”。

第二次惨败——太美鞋业


在投资乐淘网不久,雷军又投资了太美鞋业,太美鞋业可以说是互联网鞋业先驱,淘宝上大大小小的网红鞋店其实都是太美模式。
2010年凭借旗下品牌UFO在淘宝商城(后改名为天猫)制造了不小的轰动,上线仅8个月,就在当时淘宝商城2.4万女鞋品牌中脱颖而出,稳居销量第一的位置,日均访问人数达到28万,收藏量也在30万以上。
注:UFO是UniversalFootwearOrdering的简称,即“全球鞋业定制”,UFO品牌成立的初衷,也就是在为“消费者想要什么”而做努力,同时努力改变传统的销售格局。
UFO,只看这名字就是高端大气上档次,不过。。。。
2010年8月31日,就在风头正劲之时,UFO天猫店却突然主动停止了运营,彻底关闭。一直到两年之后,太美携新品牌TITAI回归天猫,但仅仅几个月之后,店铺再度停止上新,太美从此消失。(原因太长,就不细说了)

第三次——与李宁合作后。。。


去年与李宁合作后,今年自己独立出的第一款智能跑鞋,也是雷军第三次涉足鞋业。
现在卖得怎么样没太关心。鞋界教授在一次论坛上遇到小米的某总经理,抽空交流了一会,据其介绍:与李宁的合作,卖了几十万双智能鞋,效果还不错。不过,这都不是今天的重点。
如何有效控制鞋厂成本?


沉没成本

这的确是一个非常复杂的问题,和大家分享一些我的经验。
【重点摘要】
关于成本控制的几点诀窍
1. 该花的钱一定要花,不该花的钱一分钱都不能花。
2. 省钱不是不花钱,不花钱可能造成更大的浪费。
3. 省钱就是赚钱,每省一块钱至少相当于赚三块钱。
4. (引用)“应付款是一定要付的,应收款是一定收不到的”
5. (引用)“在最贵的地方点最便宜的菜,在便宜的地方点最贵的菜”
第4条、第5条不是本人发明的,但我觉得讲得非常实在。

一、建立全员成本意识


1. 控制成本的能力是任何企业都需要的基本技能。
企业任何时候都需要控制成本,每个企业家都应该知道“勤俭治家”的重要性。在冬天的时候,股权融资、银行贷款都非常困难,企业的资金压力陡然增加,很多人束手无策,控制成本的压力立刻凸显出现。
2. 成本意识要从公司创建开始建立。
很多老板以为未来一帆风顺,就开始大把烧钱,租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难,或者市场环境发生剧烈变化,企业很容易倒闭。平时没有成本意识,真正遇到问题的时候再建立非常困难,由奢入俭难!
3. 成本意识只有要从老板开始,才有可能贯彻全员。
如果老板不以身作则,不反复强调,不建立成本控制的体系,整个企业成本管理一定非常混乱,也不容易成功。
比如,华人世界的首富李嘉诚,一块普通的电子表一戴就是二十多年,我相信李嘉诚旗下的企业成本控制一定会非常出色。再比如联想,柳传志认为联想的成功在于把毛巾拧干,也就是说联想成本控制做得非常出色。
4. 成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。
没有全员的共识,各项成本是无法管理的,会到处漏水。只有建立了这样的意识,各种方案就才能实施。
5. 控制成本实施的要领是:
该花的钱一定要花,不该花的钱一分钱都不能花。
省钱不是不花钱,不花钱可能造成更大的浪费,所以,该花的钱一定要花,这是不能打折的事情。比如,办公室我们可以租用便宜的办公室,但不意味着我们不在办公室非常拥挤混乱,如果办公室非常不舒服,员工的工作可能没有效率,这是更大的浪费。
不该花的钱一分钱不能花,要从每件小事做起,很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦,在报销电话费、出租车费和请客吃饭费等非常大方,甚至基本不管。
这些钱,创业的时候的确不多,但这种风气一旦养成,很难改善,人一多,再遇到个别不自觉的人,这几项成本就是天文数字了。其实,回报员工的方式很多,比如给与更好的报酬或者更多的股票等,不应该在管理上放松。
6. 省钱就是赚钱,省一块钱就是赚三块钱!
遇到现金短缺的时刻,所有管理者的方案都是增收节支。我也非常赞同增收和节支两手都要抓,但增收谈何容易,市场竞争如此激烈,短期见效可能性不是太大。而只要自己努力,强化管理控制,成本很容易就降下来了。
这里,比较难的是建立全员的成本意识,告诉所有人:“省钱就是赚钱,每省一块钱至少相当于赚三块钱”。原因很简单,一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等,还需要交销售税等,还剩下三分之一非常不错了。
二、把费用分成固定费用和变动费用两块
企业的费用大致分两类,一类是固定费用,每月都必须支付的,比如人员费用、房租、水电费用、带宽、办公设备及服务器折旧等;
另外一类是变动费用,比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。
固定费用非常可怕!这些费用一旦开始花,每个月都必须花,很难终止。还有,一旦习惯后,一般不会想到取消。所以,一定要高度重视固定成本,比如租用新的办公室、租用IDC机房、随意增加员工等。如何控制呢?在每年、每季度预算会上的重点就是固定费用的分析。
变动费用每项看上去并不多,一个月总数好象也不大,但累积起来总数并不小。比如对于一两百人的公司来说,每个月多三万电话费,看起来并不多,一年就是三十六万!!!还有很难管理的打车费、招待费等。这项成本是每月财务分析会的重点。如何管理交通费、电话费、招待费三项最难管理的费用呢?各家有各家的高招,以后我详细介绍我用过的一些办法。
这样分类的好处在于,企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机,先停掉所有的变动费用,然后分析固定成本,逐项定计划消减,整个成本就一步一步控制下来了。在2003年,非典前金山费用大约在450万/月,我们发布控制费用的紧急要求后,成本迅速控制在250万/月以内。

三、严管应收款和库存两个基本点


小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资;大企业,帐上的现金比较多,首要关心的是现金流,如果当月赚钱但是现金流是负的,一定要认真核查,如果有问题,要及早解决。
差距一般在应收、库存、固定资产采购上。固定资产采购一定比较慎重,这里我们就不讨论采购管理的问题。所以,管理现金流就是管理应收款和库存问题。
有个老大非常形象说,“应付款是一定要付的,应收款是一定收不回来的”。一定要严格管理应收款:修改销售政策,尽量现款销售;成立专门小组负责催收应收款,控制应收款的增长。
同时注意好库存管理,所有业务主管定期到库房现场办公,解决库存相关问题,加大库存处 理的力度和速度,保持库存的周转效率。