中国鞋业发展的变与不变

   上市之路 

    百丽上市在业界引起的讨论，带给我们另一种眼见，原来资本市场离我们如此之近。品牌对于鞋企来说有了更为深远的意义，通过品牌的影响力整合资源，进行产业重组，吸引资金走向上市，成为企业做大做强的必经之路。百丽、安踏、报喜鸟上市后资本暴涨，根据有关财经报道，以服装起家的雅戈尔集团股份有限公司、彬彬集团2007上半年在资本市场挣到了200个亿，温州本土企业奥康、红蜻蜒、正泰、美特斯邦威正筹备上市。由商品到品牌再到资本运作，企业发展三步曲已日趋明朗；以生产为根、品牌为本、资本运作为主的发展思路正将企业引向正途。 

    资金转移 

    近期国内房产、股票、基金市场一路走高，在鞋业零售市场的运作成本日益升高，利润日渐微薄，投资回报率日趋下降的现实下，终端商、区域经销商、厂家逐步转移了资金和精力，直接造成了销售的下滑或稳步不前，由于物价上涨，生活费用支出升高，消费者个人资金对房产、股票、基金市场的投资进一步导致了零售购买力的下降。根据国家有关部门数据统计，与去年同期相比，上半年国民经济增长了11％，但消费指数下降了9％。 

    本质竞争 

    随着市场的竞争日趋激烈，中级阶层的增加，消费者的理性与成熟，同质化越来越严重，核心竞争力越来越不明显的情况下，产品的款式、工艺、风格以及运作的细节服务工作显得越来越重要。因此，鞋业零售市场的竞争由最初的产品竞争到商品竞争过渡到品牌竞争而回归到本质上的细节竞争，也就是说在同质化严重核心竞争力不明显的情况下，企业只能在生产、营销以及运作的各个环节上，通过细节的管理能够以更快的速度提供更好的产品、更低的价位，更实际服务来服务于市场，以本质来赢得市场。 

    两级分化 

    随着一线品牌的上市，鞋企两极化现象正日益突出，强者更强，弱者逐渐被边缘化，鞋业市场的格局已经形成。 

    一、强势型——成橄榄状，两头尖，中间大。 

    以一线强势品牌为代表的鞋企，由于规模大，资金雄厚，深具品牌知名度和美誉度，单一品牌下单数量大，管理完善，基础扎实，赢利能力稳定，拥有大量行业资源，发展前景看好。一方面，它们利用品牌所拥有的优势来要求上游供应商、OEM贴牌厂家提供物廉价美的商品和原料，并严格规定交货时间。由于单品数量大，品牌又强势，上游供应商的成本相应降低，应收款交期也被拉长，为品牌鞋企赢得了更多利润：另一方面，它们及时凋整代理商与下游终端商的市场政策。在广告费的计提，商品的利润加价，零售的利润空间，应收款的管理力·面日趋严格和上调，对内降低了成本，提升了利润，就形成了中间大吃两头的局面。鞋企通过上市融资手段，更是将这种优势发扬光大，避免了银根紧缩所带来的资金压力和利息支出，更好地整合了社会资金资源。 

    二、尴尬型——成哑铃状，两头大，中间小。 

    以二，三，四线品牌为代表的鞋企，受自身规模、资金、资源、品牌知名度美誉度、单品，厂单数量、市场网络、管理能力所限，运作成本相应偏高，成本浪费现象严重。

    一方面，上游供应商和OEM贴牌厂家，会因为量不大会而要求更高的成本，及时支付和现金支付应付款。这就直接带来现金流量加大和利息支出，最终导致费用上升和利润下降：另一方面，总代理和终端商会以市场竞争加剧、零售成本升高为由，不断向鞋企要求货柜赠送，装修补贴，年终返利，广告费承担，批发价下调，欠款加人等条件，进—步压缩企业的利润空间。企业由此陷入两难境地，最终形成了两头大，中间小的哑铃现象。 

    量力而行 

    鞋业市场大环境已发生了重大的改变，市场正日趋成熟，消费者越来越理性，企业运作成本越来越高，投资回报率越来越低。因此，‘线品牌在前几年全面实行的连锁品牌运作模式变得越来越难以操作。对资金的要求越来越大，对团队的专业化水平要求越来越高，对资源整合能力要求越来越全面，而与前几年相比，时间和成本优势已经完全不具备了。因此，二、三、四线鞋企如果要实施品牌化运作，必须要慎重考虑企业现状和资金能力，然后量力而行。 

    下篇：转型期、鞋业何去何从？

    一、纵观今年市场环境，鞋业销售一片疲软，并且以下三方面现状明显 

    1、三角债 

    由于受投资市场，国家宏观调控银根紧缩、利率调高、运作成本升高、市场销售疲软等影响，导致资金紧张，鞋业终端商欠省级代理商，省级代理商欠鞋业公司的应收款越来越大，坏帐死帐比例越来越高，不稳定性风险越来越大，对企业的利润消耗也越来越明显，不良的应收款变成了三角债，对企业的运转带来非常大的影响，严重者甚至影响到企业的生存，那么这些应收款难道都积压在商品库存中吗？都欠在连环帐上吗？不是的，大部分是去了投资市场。零售终端商，省级总代理一边欠着公司的钱另一边又说生意不好，把这些应付的货款转身投入到投资市场，如房产、股票、基金，最终所有的应付款由企业来承担，最终导致企业资金链出现问题，给企业的生存和发展带来严重的危机和影响。 

    2、微利时代 

    由于受运作成本持续升高竞争日趋激烈，应收款金额日趋扩大，坏帐死帐比例上升、银根紧缩、银行贷款利率上调、资金周转率放慢、销售疲软、产品附加值又不高的影响下，鞋企的利润越来越微薄。据有关可靠数据显示，大部分鞋企介于总销售额的6%-7%左右的回报率，纯利润已大不如前，鞋业市场已真正进入了微利时代。 

    3、通路现状 

    一、80%在低端竞争 

    几乎80%左右的鞋企以超市、鞋城、大卖场、杂牌店为主，通过原始的批发把货铺到终端来销售的，全国那么多的鞋企，每个省有几千家的鞋档口，几乎都是通过这种模式销售出去的。因为这种模式的好处是管理要求不高，渠道进入简单方便，不利处是，应收款大、回收慢、稳定性差、控制力弱并且需要付出很多的时间和金钱来维持终端商的感情才能维持销售，而且，这些网络管理原始、形象差、服务单一，基本上以低端消费者为主，而且低端消费者购买是以实惠为主，所以，价格是决定因素，然后才是款式，而品牌作用反而不是那么明显了。因此，低端市场的消费者男鞋能接受的价位在200元左右，女鞋以革鞋为主。

    二、15%在中端竞争 

    随着经济的增长，收入的提高，部分消费者进入了中级阶层。由于生活品质提高而对消费有了更高的要求。因此，消费者基本上会选择以专卖店为主来购买，因为专卖店的购物气氛、产品组合齐全、购买便利、品牌附加值、售后服务能够带来物超所值的感受，但品牌专卖由于运作成本高，对运作资金要求大，管理要求高，行业资源整合能力要求全面，随着市场环境的日趋成熟、稳定、竞争越来越激烈，大部分企业品牌只能望洋兴叹，心有余而力不足，而且品牌专卖的好处是控制力强，应收款回收及时，网络质量高，稳定性强，但切入品牌专卖运作须具备雄厚资金、专业的团队和丰富的资源。 

    三、5%在高端竞争 

    5%在高端竞争，而且这部分市场的终端网络大部分是以商场为主，其中尤其是以广东女鞋品牌为代表，这些品牌定位清晰、终端质量高、管理专业、款式流行时尚、利润高、深具品牌附加值和竞争力，消费群体以高端为主，如白领、公务员、小老板、精英阶层为主。 

    在整个零售行业一片萧条，销售疲软的情况下，直接导致生产型企业举步维艰，由于生产不忙所导致的工人流失，资金周转困难，国家调控银根紧缩，贷款利息调高，运作成本持续高涨，新劳动法的出台、劳工荒，利润日渐微薄等系列情况，而另一边是投资市场形式一片大好。使生产型企业面临生存和发展的危机，而且现在市场纯粹的生产制造业公司，前景将会是难熬的红海，想要在这个充满竞争的环境中胜出，就必须进行创新，然后把自己的优势放大再做精、做强，做大，而且在经济加速转型期间，存在的机会丝毫不比过去少，关键只在于你能否发现机会结合自身特点，并且坚定去实现。 

    有鉴于此，本人认为在转型期间，鞋企行业应考虑到以下三点作为转型期间的参考： 

    1、大卖场、细分市场、高端市场 

    鞋业零售市场的网络渠道由于80%在低端竞争导致通路拥挤、终端质量差、同质化严重、供远大于求、品牌附加值低、核心竞争力不明显、应收款大、利润微薄，而在红海里苦苦挣扎，而15%的品牌专卖市场由于对资金、资源、管理要求非常高，而且运作成本持续高涨而变得门槛过高难以切入只能望洋兴叹，高端市场的5%份额基本是以商场为主已几乎已经涵盖了全国的商场渠道。因此，鞋企要切入鞋业零售市场，以下三种方式值得考虑。

    1）、以高端市场的街边店 

    组合广州女鞋，定位在高端、时尚、流行，用品牌化进行运作和管理，因为高端街边店国内市场还有很大的市场潜力可挖，目前还没有形成强势和垄断的品牌，而且高端店以品牌化进行运作，终端质量高、品牌附加值和含金量会逐步提升，更适合为今后企业上市作铺垫。

    2）细分市场 

    以男鞋的休闲运动进行产品组合，定位在时尚、休闲、运动、商务相结合，进行品牌运作化管理，随着经济的发展休闲运动文化的日盛，个性化消费的需求，定位在休闲细分零售市场，将成为零售市场一道亮丽的风景线。 

    3）大卖场 

    利用规模效应、产品丰富、选择余地大、方便轻松购物，降低管理成本整合当地市场丰富的商品资源，进行品牌专卖式的管理和服务在零售市场开设大型的超市型鞋店，类似于ZARA的模式，以更低的价位、更好的服务、更快的速度、更轻松的购物环境、更时尚流行的款式，利用规模化、便利性、丰富性、低成本来吸引消费者进而形成黑洞效应。国内市场目前做得比较好的有上海的热风、安徽的大头鞋城、湖北的王子鞋城。据可靠消息，国内某著名品牌已着手整合高端男、女鞋品牌利用品牌专卖方式进行街边大卖场店的开设。

    2、品牌企业发展之路：股权摊簿、兼并投资 

    面对经济转型期品牌企业应有所创新和提升，个人认为在现有的公司结构上应进行股权的摊簿，也就是说拿出部分股权有诚意地吸收公司股干入股，以更好地整合人才和资金，进行双赢或多赢。也只有吸收企业股干进入企业拥有实实在在的股份，这些中高层股干才会真真正正站在企业角度去考虑事情，才会用心经营和管理好这个企业，而且比企业主更专业，那么，企业主可以把更多的精力放到资本运作上，如成立投资公司进行房地产、股票、基金投资，以及相应企业的兼并和收购，这样企业才能做精、做强、做大，最后进入资本阶段进行上市、融资。 

    3、生产型企业发展之路：生产、成本、服务 

    在经济转型期间，考虑到生产型企业的红海现状，企业应该要清醒认识到自己的不足和优势，然后必须在生产的产品款式的开发、产品的工艺、产品的成本、产品的不断推陈更新上有所作为和优势，以及在生产的成本管理上怎么样降低管理的成本，尽量做到资源的最大化利用，尽量简单化，让优势成本成为核心竞争力，那么在服务上必须要实实在在切合实际，真真正正服务于市场服务于客户，坚决杜绝一些不切实际的消费和无用之功，扎扎实实地练好内功。 

    展望2008年，随着现阶段销售的一片疲软和整个行业的不景气，以及各种不利因素的影响，将会有部分终端、总代理、企业由于自身的免疫力不够而被淘汰出局，对市场总体的供应量会有所下降，再加上国家对投资市场的调控力度不断加大，房地产、股票、基金市场的投资日渐趋于理性、稳定，回报率逐步降低而导致大量资金回流，对零售市场进一步提升了购买力和市场份额。随着奥运脚步的临近，国家经济的稳步增长，消费信心指数的高涨，零售市场将会迎来久违的春天。